相继上市的美团、海底捞，人才管理都有哪些特色？

9月26日，海底捞于港交所挂牌上市，市值达944.46亿港元，堪称国内餐饮企业第一股。而几天前，9月20日美团点评也在港交所正式挂牌上市，总市值约524亿美元，超过小米和京东。

两家公司的成功上市，都离不开人才战略的支持。美团点评CEO王兴认为，一名优秀的创业者背后必然需要一个优秀的团队支撑。海底捞董事长张勇认为，海底捞之所以强大、所向披靡，核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系。

那么两家新上市公司在人才管理方面有哪些特点呢？

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为何美团能集结人心？

470万全国各地合作商户、近60万的外卖骑手、全公司5万多员工。

支撑美团边界不断扩张的根本在于它的人才和人才管理方式。

先立价值观，再引进人才

美团的价值观被描述成“消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五。”从内部开始便弱化“人管”的地位，内部以文化管理，制度管理为基础。

美团很早就导入了股权激励机制（即员工持股计划），目前已向含董事、高管和其他员工在内的4600多人授予期权，占比约10%。

对于高端的人才来说，他们所需求的不是钱财而是投身一个有前景的行业，跟着一位有格局能给他发展空间的老板一起创造一份事业。

而股权激励机制正是吸引、留住人才，实现内部自动化运营的有效机制。

激烈的内部竞争

“好的工程师和差的工程师，差距是10万倍。”从Facebook学到的这句话，王兴一直在美团践行。

一轮轮内部的淘汰机制，逼着有能力的人奋发向上，同时将不符合公司价值观及工作能力要求的员工清理出去。

这样慢慢筛选下来的人才，是美团快速发展的核心砝码。无论是经验，还是对公司的认可度，都不是一般的高。

学习能力胜于过往经验

在美团，如果没有一定的学习能力和成长空间，即使过往经验再丰富，也会面临被淘汰。

王兴认为他的学习来自三条途径：实际工作中的感悟；从书本上获得；高水平的交流。他对新生事物的强大接受能力和对世界的开放心态和学习能力，带动了公司的学习气氛。

可是对于目前的很多老板来说，他们希望员工学习成长给企业带来更好的效益，自身却以“忙”为借口，拒绝学习，拒绝成长，拒绝外出向别人请教交流管理经验，也拒绝了让企业发展壮大的机遇。

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海底捞的核心竞争力：人才资源体系

2010年时海底捞的创始人张勇就说过：“品牌来源于管理。这个管理是非常复杂的一个体系，不是说你的产品有多么复杂，而是你的品牌的管理有多么复杂。”

张勇解释道：“我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质。我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。”

那么，张勇是如何来打造自己这个核心竞争力的？ 

1. 人才培养的“个性化”与“标准化”

首先这里的“个性化”是海底捞的企业文化和价值观，这是海底捞管理的一大特色，也是海底捞区别同行最有特点的地方。“把员工当家人看待”、“用双手改变命运”等价值观主张，深入海底捞每一个员工的内心。海底捞创始人张勇本人从底层做起，但为人宽厚自信，善于用人。针对餐饮行业员工工作时间长、不受尊重且没有好的发展上升空间等问题，张勇提出了”双手改变命运“，”把员工当家人看待“的主张。并且给与员工充分的信任与放权，使海底捞的员工真正把在海底捞工作当做改变人生的机会，投入全部的激情与努力，跟随公司的发展而成长。

餐饮同行也曾试图从海底捞挖人，但由于给不了员工主人翁的心态，即使是同样的人在同样的岗位也发挥不了他最大的价值。具有强烈辨识度的企业文化，是海底捞从未超越的根源所在，也是形成海底捞培养自有人才体系的基石。

其次“标准化”是海底捞的流程和制度，这一“标准化”为企业文化保驾护航。

2011年，张勇决意引入日本“经营之神”稻盛和夫的“阿米巴模式”，在“阿米巴模式”基础上，将门店分为A、B、C三等级，它与师徒制结合，成为海底捞独有的“连住利益”模式，考察顾客满意度、员工积极性和干部培养力度，确保师徒制传帮带过程中经验传承的质量。2012年，赴美取经归来的张勇，在海底捞内部硬推“计件工资制”,确保前堂后堂不同工种的员工都能依靠自己的付出获得相应的回报。

所以海底捞的制度并不是对员工的行为进行刚性的监督，而是为了保证上述的企业文化更好的落地实施。

2. 人才服务的“个性化”与“标准化”

说起海底捞的人才服务的“个性化”，当真是数不胜数，等位时美甲，洗手间主动为你开水龙头、挤洗手液，甚至洗完插手全包，海底捞的服务贴心到变态。甚至，海底捞的服务改变了中国餐饮行业的服务标准。海底捞的服务标准是依靠海底捞自由良好的工作氛围的基础上，激发海底捞员工自主创新的结果，它没有统一的标准，其秘诀也掌握在每一个员工的手里。

海底捞人才服务的“标准化”主要是应用在菜品质量与研发、会员营销体系和供应链效率管理方面。海底捞通过推行自上而下的“标准化创新”：集中公司的整体资源，对于火锅产品口味改良、餐厨设备自动化、供应链仓储管理系统等进行研发突破后再规模化推广。而“服务好”的背后就是需要这一系列服务标准化管理体系的支撑。海底捞通过尽量向供应链的后端移动，实现规模化管理和效益;将生产与服务剥离，分别实现标准化和个性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑。同时“个性化”和“标准化”在餐饮业务不同环节的应用乃至融合，是海底捞在管理能力上领先同业的重要支撑。

所以，海底捞的核心竞争力——人才资源体系的建立，就是在“个性化”与“标准化”之间能取得完美平衡的管理能力。这种能力不仅重塑了餐饮企业的服务标准，还重塑了员工和老板的关系，企业和顾客的关系，从而帮助海里捞在竞争激烈的火锅市场中脱颖而出，直至现在的成功问鼎香港股市。

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